1
Собрать все метрики, которые сейчас считают руководители
Если смешать бизнес-метрики с системными «в одном столбце», планёрка превращается в хаотичный мониторинг. Урок показывает, как классифицировать показатели и проверять связь «снизу вверх» — перед тем как вешать KPI на людей.
Три паттерна, которые HRBP быстро узнаёт. Под каждым — задача методолога, а не лекция вслух.
«План — прибыль +30%. Руководитель отдела продаж спрашивает: что я вообще должен качать неделя к неделе?»
Бизнес-метрика повешена как KPI на человека без цепочки причинности — он не управляет верхней ступенью напрямую.
Разложить бизнес-цель до уровней, которыми руководитель владеет (продуктовые и системные), и проверить логику на одной живой цепочке.
«Конверсия, ФОТ, NPS, EBITDA, количество звонков… Всё каждый раз на экране. С чего начинать понедельник — неясно.»
Нет управленческого порядка реагирования: что сигнал недели, а что — месяца.
Инвентаризация + маркировка уровней. После этого — правило обсуждения на регламентированных встречах (линейный день видит системные, функция — продуктовые и экономику отдела, топ — связку с выручкой).
«План 500 тысяч. Нормы по звонкам и КП не оговариваются. Менеджер «стартует месяц с нуля каждый раз».»
Компания декларирует продуктовые/верхние цели без опоры на наблюдаемые действия (системный уровень).
Показать правило объёма: здоровая пирамида «шире» внизу. Если системного слоя почти нет — это объект для дорожной карты перед мотивацией и наймом нормативов (см. урок 4).
Каждый уровень отвечает на свой вопрос: L1 — что получилось? L2 — сколько это стоило? L3 — как прошёл путь клиента? Выбирайте вкладку ниже.
Вершина пирамиды. L1 — это результат, который видит собственник и совет директоров. Её не задают, она вычисляется из всего, что ниже.
Финальные показатели компании: прибыль, выручка, доля рынка, EBITDA, рентабельность. Это не KPI для управления — это итоговый результат.
Выручка по каналам (на каком канале с какой коэффициент отдачи); Чистая прибыль (выручка − расходы); Доля рынка (% от категории); ROI / ROAS (окупаемость вложений); Расширение (количество новых точек, локаций, регионов)
Такт: месяц–квартал–год. Собственник смотрит её ежемесячно; совет директоров — ежеквартально. Отчёт готовит финансист или CFO на базе реальных платежей и счётов — не гадание.
L1 — запаздывающий показатель. Когда прибыль падает, проблемы были неделями раньше, на уровнях L2, L3, L4. Управлять нужно ведущими метриками (L2, L3, L4); L1 — результат этого управления.
L1 = Сумма (L2 по всем продуктам / каналам / регионам). Например: L1 Прибыль = (Выручка_канал1 − Расходы_канал1) + (Выручка_канал2 − Расходы_канал2) + ...
Второй уровень — деньги. Все L2-метрики считаются в рублях и отражают структуру стоимости и заработка.
Экономические метрики отвечают на вопрос: «Сколько нас стоит привлечь/удержать клиента? Какой margin на одну сделку?» Все они в денежном выражении и управляются еженедельно / ежемесячно.
CAC (Cost of Acquisition) — сколько потратили на привлечение одного клиента; LTV (Lifetime Value) — сколько в среднем один клиент принесёт за весь период; Средний чек (₽); ФОТ (Фонд оплаты труда) на сотрудника или на 1 млн выручки; Себестоимость единицы; Маржа товара / услуги; Стоимость контакта, лида, КП
Такт: неделя–месяц. Считает финансист, COO, руководитель по направлению. Формула должна быть одна на всю компанию — чтобы не было споров «а почему у вас маржа другая, чем у них».
L2: конечно считается в денежных единицах (рублях). Например: CAC = общие расходы маркетинга ÷ количество привлечённых клиентов. L3: считается в %, баллах, штуках. Например: конверсия сайта = посетители → клиенты (%).
Вверх: L1 Прибыль = Выручка − ФОТ − себестоимость − CAC − операционные (всё в деньгах из L2). Вниз: L2 Средний чек зависит от L3 Конверсии и качества воронки клиента.
Третий уровень — качество. L3 ответит: насколько здоров путь клиента к ценности? Считаются в %, баллах, доли, количествах — но не деньгах.
Продуктовые метрики описывают качество воронки привлечения, активации, удержания, рекомендации. Они не денежные, а процентные или в баллах — и показывают здоровье пути клиента.
Конверсия на этапах (сайт → оставил контакт, контакт → первый звонок → встреча → сделка); NPS / CSAT (как клиент доволен); Retention / Churn (% вернулись, % уходят); Feature adoption (% пользователей, активировавших ключевое действие); CTR, страницы за сессию (в продукте и на сайте)
Такт: неделя–две недели. Считает продакт-менеджер, руководитель продаж, маркетолог. Источник: аналитика, CRM, события.
L3: считается из действий клиента (сколько вошли, сколько нажали кнопку, сколько вернулись). L4: считается из действий вашей команды (сколько звонков сделала, сколько КП отправила, сколько клиентов обработала в SLA).
Вверх: L2 Средний чек и LTV зависят от L3 Конверсии и Retention. Вниз: L3 Конверсии зависят от L4 Объёма действий (звонки, КП, встречи) и их качества.
L4 — операционный фундамент. Это то, что ежедневно делают люди: звонят, отправляют предложения, обрабатывают заявки. Без L4 нет L3, без L3 — нет L2, без L2 — нет L1.
Системные метрики — это наблюдаемые действия людей и выполнение регламентов. Звонки, отправленные КП, обработанные заявки, выполнение сменной нормы, SLA. Это основа, на которой стоит вся пирамида.
Обходы, встречи (количество за период); Звонки, выход в соц. сети (штук в день); КП отправленные, счёта составленные (количество); Обработка тикета в SLA (% выполнения); Выполнение плана сменной нормы (% к плану); Логистические действия (комплектация, отправка, доставка в срок)
Такт: день–неделя. Считает линейный руководитель, отдел рабочего учёта. Источник: CRM, 1С, рабочие дневники, реестры.
На здоровой пирамиде L4 — самая широкая часть. L4 метрик больше всего, потому что из множества действий (L4) складывается меньше достижений (L3), из них — ещё меньше денег (L2), и совсем мало прибыли (L1). Если L4 пуста — это не пирамида, а треугольник.
Если компания удаляет L4 (говорит «мы не считаем звонки, просто работайте»), то исчезает опора для L3 и выше. Результат: люди заняты, но непонятно чем. Метрики L3 вдруг размываются — потому что некому их двигать.
L4 звонки → L3 конверсия из звонков → L2 стоимость контакта → L1 прибыль. Если звонков в два раза меньше → весь расчёт вверх ломается.
Системных метрик должно быть больше, чем продуктовых → продуктовых больше, чем экономических → тех больше, чем бизнес-среза. Если пирамида «узкая внизу», её нужно переворачивать до назначения KPI.
Часто метрика вписывается в два уровня сразу или висит на границе. Вот правило: кто управляет ей каждый день и в каких единицах принимает решение?
Абсолютная ФОТ (₽) — экономический уровень. Доля ФОТ (%) — это финансовый коэффициент, который смотрит CFO при планировании. Зависит от контекста: кто и когда решает?
Сделки (штуки, объёмы) за период — это действия команды (системный уровень). Конверсия (%) — это качество пути клиента (продуктовый уровень). Штуки управляются день-в-день, проценты — неделю-в-неделю.
NPS — продуктовый, всегда. Но если NPS смотрит президент как финальный метрик для совета — она находится в контуре бизнес-уровня. Природа одна (продуктовая), место мониторинга другое.
«Рассчитать юнит-экономику» — это процесс, не KPI. Результат процесса — маржа на SKU или вклад точки — уже экономический уровень и KPI для управления.
План (штуки, ₽) — это цель, заданная извне. Выполнение плана (%) — это прозрачность действий. Первое задаётся топом, второе — видно на операционном уровне.
На дашборде может быть 100 метрик для мониторинга. KPI — только те, где у конкретного руководителя прямое влияние. Разносим мониторинг и ответственность.
Retention (%) — видим из данных клиентов (продуктовое). Repeat-покупатель (количество) — это результат действий продаж (системное). Обе важны, но в разных слоях.
Выберите тип. Если ошиблись — увидите верный ответ под строкой.
| Метрика | Ваш выбор | Проверка |
|---|
Уровни метрик — не только про отчёты. Они проходят через все управленческие процессы. Вот четыре точки, где правильная классификация спасает жизнь.
Операционная планёрка (отдел) разбирает L4: звонки, задачи, SLA. Функциональная планёрка (маркетинг, продажи) — L3: конверсии, NPS. Месячная топ-планёрка — L2 и L1: маржа, прибыль. Если смешать — 2 часа потрачены впустую.
L4 управляет линейный руководитель и сотрудник (день-неделя). L3 управляет функциональный лидер (неделя-месяц). L2 — финансист и COO (месяц-квартал). L1 — собственник и CFO (месяц-год). Если руководитель L3 заставляет контролировать L4 вместо собственной ответственности, начнутся конфликты.
Если в системе бонусов много L2/L1-кпи и мало L4-нормативов — люди останутся без опоры для действий. Конструируем пирамиду: сначала L4 (чёткие действия), потом L3 (качество), потом L2 (финансы), потом L1 (результат).
Попросить руководителя за 60 секунд пробежать: «Моё действие (L4) → качество пути клиента (L3) → деньги (L2) → бизнес-результат (L1)». Если не может — либо не знает пирамиду, либо его действия не связаны с бизнесом.
Алгоритм: инвентаризация → таблица классификации → один разрыв причинности → выравнивание языка → переход к KPI по ролям.
Порядок такой: собрать факт по метрикам → таблица уровней → один разрыв в причинности → короткий синхрон терминов с командой клиента → переход к уроку 4 (KPI по ролям).